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  • Rodrigo Giaffredo

A principal característica dos líderes mais eficazes, em apenas 4 palavras

Atualizado: há 5 dias



Conversei recentemente com uma executiva extremamente bem-sucedida, e ela me contava sobre quão feliz estava por finalmente ter encontrado alguém para liderar uma das unidades de negócios mais importantes da empresa que ela preside, depois de muito tempo de procura.


Eu perguntei a ela por que ela achava que tinha demorado tanto para conseguir encontrar esta pessoa, e a resposta dela me surpreendeu, confesso.


Ela me disse que ao longo do caminho se deparou com muitos profissionais talentosos, os quais ela poderia ter contratado a fim de criar o que ela chamava de um "cenário de execução satisfatório".


No entanto, ela preferiu esperar até que encontrasse alguém que desse a ela a certeza de que o trabalho poderia ser feito com o mínimo de interferência de sua parte.


Isso me lembrou o fato de que os melhores líderes com os quais convivi nestes 26 anos de mercado em grandes corporações, não foram necessariamente aqueles mais capacitados para executar o trabalho de suas unidades de negócios, mas em compensação todos eles eram excepcionais em uma habilidade: encontrar, orientar, equipar e ajudar outras pessoas que pudessem fazer o seu trabalho, igual ou melhor a eles mesmos.


E é engraçado recordar que em uma de suas cartas enviadas para quotistas de sua empresa, mais precisamente a de 2010, Warren Buffet explicava como sua empresa "empoderava" seus líderes a fazer o que precisava ser feito.


O trecho que resume sua visão a este respeito dizia:


"Na Berkshire, os líderes podem focar em rodar seus negócios. Eles não são submetidos a reuniões nas nossas sedes, ou a pressões financeiras extremas, ou às ameaças e à volatilidade de Wall Street. Eles apenas recebem uma carta enviada por mim a cada dois anos e me procuram quando desejarem. Há líderes com quem não falei no último ano, e há outros poucos com quem falo quase todos os dias. Mas nossa confiança é a de que nosso pessoal garante mais o negócio do que os nossos processos.


O código 'contrate bem, gerencie pouco' serve tanto para eles quanto para mim."

E foram estas quatro palavras que Buffet colocou em aspas no final, que mergulharam fundo no meu cérebro, para depois emergirem com uma clareza especial: contrate bem, gerencie pouco.


Sejamos honestos, isso vai contra o que a maioria de nós, líderes, acreditamos ser o nosso trabalho.


Contratar geralmente se resume ao trabalho de preencher vagas o mais rápido possível, e gerenciar se torna o esforço de garantir que as pessoas desempenhando um determinado papel não corram tanto, nem esbarrem onde não devem.


É assim que garantimos que façam as coisas do modo como nós mesmos as faríamos.

Mas convenhamos, a parte central sobre contratar bem, é justamente não ter que se preocupar se as pessoas estão fazendo as coisas exatamente como você as faria.


Perdoe minha sinceridade, mas se você contrata alguém cuja mão você tem que segurar, indiretamente você estará fazendo o trabalho; e pior, você está fazendo o trabalho com o peso extra de ter que carregar alguém nas costas durante todo o percurso.


Já quando você contrata alguém porque entende que aquele profissional é bom no que faz, seu papel no progresso da organização muda radicalmente.


Penso que Buffet sugeriu exatamente isso em sua carta de 2010, que a principal marca dos grandes líderes é sua capacidade de canalizar os esforços em garantir que contrataram as pessoas certas, para que não tenham que as micro gerenciar. E novamente, perdão pela sinceridade, mas se você ainda sente a necessidade de micro gerenciar, uma das duas afirmações abaixo é verdadeira:


1- Você contratou as pessoas erradas...

... e elas não são capazes de realizar o trabalho sem sua supervisão constante. Sendo esse o caso, a responsabilidade é sua. Você fez um trabalho ruim na contratação, e teve exatamente o que era esperado.


2- Sua visão sobre o que é gerenciar uma equipe...

... está bastante equivocada. Gerenciar bem as pessoas não significa se envolver em cada decisão que precisa ser tomada. Não significa monitorar tudo que sua equipe faz o dia todo, ou verificar seu trabalho constantemente.

Buffet disse que se comunicava com seus gerenciados diretos uma vez a cada dois anos.

Além disso, ficava a critério de cada um decidir quão frequentemente precisariam de uma conversa com o "chefe".


Tenho certeza que esta frequência variava por indivíduo, mas o ponto é que ela não era definida por Buffet.

Ao invés disso, ele gerenciava definindo claramente os objetivos e as expectativas em relação ao seu time, provendo os recursos de que eles precisam para serem bem-sucedidos, mantendo-os responsáveis por desempenhar e responder pela sua performance, e celebrando seu sucesso.


Ao focar nestes quatro elementos, você poderá usar muito menos tempo gerenciando, e seu time poderá usar muito mais tempo se destacando naquilo para que você os contratou, e isso de forma prioritária.



Rodrigo Giaffredo


Empresário, palestrante, escritor, professor. Dedicado, através de consultoria especializada, à formação de lideranças com visão sistêmica, e à construção de ambientes profissionais e estruturas organizacionais mais facilmente adaptáveis aos desafios de negócios do século XXI. Cofundador da Super-Humanos Consultoria. Eleito Top Voice Brasil pelo LinkedIn e Profissional de RH do ano pela ABTD Paraná.


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